Delegování je o MOTIVACI a nikoli o MOCI (díl III.)
Překážky k přijetí delegování na straně člena týmu
1. Nemám čas - pokud má člen týmu tento pocit a přesto se leader rozhodl na něj delegovat, vidí to leader zřejmě trochu odlišně. V takovém případě je potřeba si celou situaci rozebrat a upřímně si vyjasnit své postoje, případně navrhnout na straně člena týmu jiné možnosti časových úspor.
2. Dává mi práci, kterou sám dělat nechce - je to věc postoje a důvěry. Člen týmu by měl vědět, proč daný úkol dostává a hlavně jakým způsobem splnění úkolu povede k jeho dlouhodobému rozvoji a růstu. Velmi zjednodušeně řečeno - co tím on získá.
3. Na to nemám - opět velmi podobné jako u předchozího bodu. Pravděpodobně se člen týmu s takovým úkolem ještě nesetkal a tak má oprávněné obavy, zda na jeho splnění bude stačit. Je důležité s ním probrat znalosti, které bude pro splnění úkolu potřebovat, nastavit proces předání tak, aby se cítil komfortně z hlediska předání všech potřebných vědomostí a dodat důvěru a podporu.
Jak vidíte, problém s časem se nám opakuje i na této úrovni. Zde je to o to horší, že na rozdíl od leadera, který deleguje, nejde o problém přechodný, ale daný úkol bude zaměstnanec vykonávat delší dobu a bude mu zabírat čas kontinuálně. Je potřeba si uvědomit, že pocit zaměstnance ohledně jeho plného časového vytížení je zcela přirozený a je potřeba skutečně probrat úkol po úkolu a společně se zamyslet nad tím, kde získat časový prostor. Obecně platí, pokud má zaměstnanec ke svému leaderovi dostatek důvěry, je odstranění těchto tří bariér mnohem snazší a mnohdy se ani nevyskytnou.
Jsem přesvědčený o tom, že delegování by neměl být jen nástroj časové optimalizace u leadera, ale mělo by stejnou měrou sloužit i k rozvíjení zaměstnanců. Při správném delegování pak získáváme motivovaného a vzdělávajícího se zaměstnance, volný čas, který můžeme použít na plnění dalších úkolů a výrazně prohlubujeme pocit důvěry mezi leaderem a zaměstnancem.
Další články
Finanční gramotnost podnikových manažerů je podmínkou přežití v globální konkurenci. A ví to váš finanční ředitel?
V prvním díle miniseriálu o delegování jsme řešili co, jak a komu delegovat. I přes veškerou snahu však mohou nastat na straně leadera překážky, které ho od delegování odrazují. Dnes se zaměříme na tři nejčastější z nich.
O delegování, jeho přínosech a pravidlech bylo napsáno již spousta odborných článků. Já bych se rád zaměřil na své praktické zkušenosti. Protože není v rámci leadershipu mnoho horších věcí, než je špatné delegování. Pokud delegování má být nástrojem řízení vlastního času a zároveň rozvojem zaměstnance, špatné delegování nás pak naopak může ve finále stát daleko více času a kromě nesplněného či špatně splněného úkolu nám může přinést demotivovaného zaměstnance. A těmto situacím je potřeba se vyvarovat.
ROLE FINANČNÍCH MANAŽERŮ JE VŠUDE VÍCEMÉNĚ STEJNÁ A NEMĚNÍ SE. S tímto tvrzením by mohla velká část finančních manažerů pracujících pro čistě české firmy v Čechách souhlasit. Celková množina úloh, které řeší finanční manažeři a jejich týmy, je poměrně kompaktní a obsah se příliš nemění. Určitě existují výjimky, ale bohužel v této skupině firem jsou to opravdu jenom výjimky.
